4月17日，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官、董事局主席張瑞敏在青島市市委理論學(xué)習(xí)報(bào)告會(huì)上向與會(huì)者報(bào)告了海爾轉(zhuǎn)型的思考和實(shí)踐。報(bào)告會(huì)認(rèn)為，海爾是青島的重要名片，已成為中國(guó)家電業(yè)標(biāo)桿、享譽(yù)世界的品牌;近幾年來(lái)，在張首席的帶領(lǐng)下，主動(dòng)把握互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的脈搏，持續(xù)深度創(chuàng)新、勇于自我變革，率先轉(zhuǎn)型發(fā)展，推動(dòng)了企業(yè)生產(chǎn)向網(wǎng)絡(luò)化、智能化、柔性化和服務(wù)化轉(zhuǎn)變，是對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+”和“中國(guó)制造2025”戰(zhàn)略的率先探索。

張瑞敏

海爾多年來(lái)在轉(zhuǎn)型上的探索，到今天為止還沒(méi)有達(dá)到我們的目標(biāo)，而且走得非常艱難，原因很簡(jiǎn)單，大企業(yè)的轉(zhuǎn)型、大企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是非常困難的一件事。“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”，如果是一個(gè)個(gè)體或小團(tuán)體從零開(kāi)始的，這沒(méi)問(wèn)題。但是，大企業(yè)原有一套結(jié)構(gòu)，要打破這個(gè)結(jié)構(gòu)來(lái)創(chuàng)業(yè)，其實(shí)非常困難。我到美國(guó)、歐洲很多企業(yè)去，想找一個(gè)先例，但找不著。我還問(wèn)過(guò)美國(guó)知名的戰(zhàn)略管理專家加里·哈默，他說(shuō)他在全世界研究了很多案例，大企業(yè)創(chuàng)業(yè)很少，只有一些小企業(yè)在做，海爾可能是他見(jiàn)過(guò)的、唯一改變內(nèi)部結(jié)構(gòu)、將每個(gè)人變成創(chuàng)客的公司。當(dāng)然，我們還沒(méi)有做好。

但是，轉(zhuǎn)型這件事非常重要。為什么呢?因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代和傳統(tǒng)時(shí)代最大的不同在于：傳統(tǒng)時(shí)代，企業(yè)做得足夠大、足夠強(qiáng)就沒(méi)有問(wèn)題，一定會(huì)站穩(wěn)腳跟，原因很簡(jiǎn)單，做到最大了、最強(qiáng)了就使得進(jìn)入門(mén)檻很高，別人就沒(méi)法和你競(jìng)爭(zhēng)，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不是這樣，如果踏不上時(shí)代的節(jié)拍，踏不上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)拍，多大的企業(yè)也可能轟然倒塌，比如像柯達(dá)、摩托羅拉等等。我們自己有句話，“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，企業(yè)所謂的成功只不過(guò)是踏上了時(shí)代的節(jié)拍，但是你不可能永遠(yuǎn)踏上時(shí)代的節(jié)拍，而只要踏不上就必然被淘汰。因此，傳統(tǒng)企業(yè)必須要變革轉(zhuǎn)型。我根據(jù)我們自己的探索歷程，報(bào)告“三個(gè)轉(zhuǎn)型”：第一，市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型;第二，商業(yè)模式轉(zhuǎn)型;第三，薪酬體系轉(zhuǎn)型。

一、市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型

市場(chǎng)導(dǎo)向?qū)λ衅髽I(yè)，不管大小企業(yè)，都非常重要。我在市場(chǎng)上的定位是什么?到底想在市場(chǎng)上變成什么?如果這個(gè)戰(zhàn)略不清晰，路肯定就走錯(cuò)了。為什么市場(chǎng)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型非常重要，而且一定要做呢?先看傳統(tǒng)時(shí)代的市場(chǎng)導(dǎo)向是什么，很簡(jiǎn)單，歸結(jié)為一句話，就是以競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向。誰(shuí)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，誰(shuí)就一定在市場(chǎng)占有有利地位。比如說(shuō)，一些國(guó)際名牌基本上就是通過(guò)高額投入研發(fā)、天量資金進(jìn)行市場(chǎng)推介，最后甚至可以贏家通吃。

但是，現(xiàn)在這些辦法不靈了。有很多世界名牌現(xiàn)在都嚇得很厲害，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代一定要從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以用戶導(dǎo)向。不是你想不想轉(zhuǎn)?而是一定要轉(zhuǎn)!必須要轉(zhuǎn)!原因很簡(jiǎn)單，互聯(lián)網(wǎng)把企業(yè)從封閉變成開(kāi)放。原來(lái)我自己宣傳我的產(chǎn)品就足矣，現(xiàn)在自己宣傳沒(méi)有用，因?yàn)橛脩粼诰W(wǎng)上可以比較所有的產(chǎn)品，再怎么打廣告都沒(méi)有用，所以所有的企業(yè)都必須和用戶交互，必須開(kāi)門(mén)讓用戶進(jìn)來(lái)，否則不知道用戶在想什么，不知道用戶在做什么。

整個(gè)市場(chǎng)，可以用2014年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主、法國(guó)人讓·梯若爾所說(shuō)的“雙邊市場(chǎng)”來(lái)定義。傳統(tǒng)時(shí)代是單邊市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是雙邊市場(chǎng)。單邊市場(chǎng)是什么?你有錢，我有產(chǎn)品，你拿錢買我產(chǎn)品，完了就結(jié)束了;誰(shuí)的銷售額最大，誰(shuí)的市場(chǎng)占有率就最高。雙邊市場(chǎng)呢?我是一個(gè)平臺(tái)，可能產(chǎn)品或者服務(wù)不要錢，而是由第三方付費(fèi)，當(dāng)然前提是有天量的用戶流量。比如，很多網(wǎng)絡(luò)公司一開(kāi)始老燒錢(做用戶流量)，但只要用戶流量足夠大到引爆時(shí)，這些用戶流量就成為我的財(cái)富了。通俗地說(shuō)，就是“羊毛出在豬身上，狗來(lái)付錢”。

有人說(shuō)，將來(lái)什么才是商品?免費(fèi)才是商品，不要錢的才是商品。為什么?因?yàn)橛脩袅髁靠梢陨蟻?lái)。這對(duì)于我們這樣的企業(yè)來(lái)講是一個(gè)很大的問(wèn)題。制造業(yè)能不能不要錢讓用戶都上來(lái)?現(xiàn)在做不到，但做不到也是一個(gè)方向，要往這方面走。所以，我們現(xiàn)在做的就是怎么樣使電器變成網(wǎng)器，因?yàn)槟阋烙脩舻降自谙胧裁矗瘳F(xiàn)在的手機(jī)一樣得到大數(shù)據(jù)，“你在閱讀手機(jī)，手機(jī)也在閱讀你”。電器變成網(wǎng)器，就可以和用戶交互，就可以知道用戶要什么。正如國(guó)外預(yù)測(cè)的，顛覆電商的下一個(gè)購(gòu)物模式是什么呢?場(chǎng)景模式。只要在這個(gè)場(chǎng)景里頭，我就知道你的需求是什么，我不用你去搜索了，雖然電商給人很多的選擇，但搜索也要費(fèi)很多力氣、非常耗時(shí)，在場(chǎng)景模式中，你需要的時(shí)候，我會(huì)主動(dòng)給你送上。而且，下一步是物聯(lián)網(wǎng)，物聯(lián)網(wǎng)的前提是生產(chǎn)的產(chǎn)品，必須能夠和用戶交互，至少要有傳感器。我們現(xiàn)在已經(jīng)有一些產(chǎn)品在往這方面做，但差距還非常大。然而，這是我們的一個(gè)方向，市場(chǎng)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，就是要轉(zhuǎn)到這方面去，就要轉(zhuǎn)到完全為用戶來(lái)服務(wù)上來(lái)。

在這個(gè)轉(zhuǎn)型理念的指引下，我們幾年以來(lái)的探索，歸結(jié)起來(lái)就是“人單合一雙贏”模式。所謂“人”就是員工，“單”不是訂單，而是用戶需求。把員工和用戶需求結(jié)合到一起，員工為用戶創(chuàng)造了價(jià)值，也可以得到相應(yīng)的收入，從而實(shí)現(xiàn)“雙贏”。這一理念是我們?cè)?005年9月份提出來(lái)的，到今天差不多十年的時(shí)間。十年時(shí)間，其實(shí)不算短，但是走得非常艱難，因?yàn)橐恳粋€(gè)人都面對(duì)用戶是非常非常困難的。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的企業(yè)其實(shí)是沒(méi)有任何人面對(duì)用戶的，市場(chǎng)一線的銷售人員也不面對(duì)用戶，他想的只是如何把產(chǎn)品銷出去，只要有人買，就萬(wàn)事大吉;買的這個(gè)人和我有什么關(guān)系?不知道。簡(jiǎn)言之，傳統(tǒng)時(shí)代是顧客，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代則是用戶。顧客和用戶是完全不一樣的概念：“顧客”很簡(jiǎn)單，交易完就算完了，但是“用戶”不一樣，必須反復(fù)交互。因此，傳統(tǒng)時(shí)代的企業(yè)沒(méi)有用戶，連銷售人員都沒(méi)有用戶，更不用說(shuō)其他人了。大家都只是根據(jù)上級(jí)指令來(lái)做事。

如果“人單合一”，每個(gè)人都要做用戶，那么每個(gè)人做用戶的目標(biāo)在哪兒呢?美國(guó)麻省理工學(xué)院的利特爾教授有一個(gè)“利特爾法則”。這個(gè)法則說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須要做好三件事，因?yàn)橛腥齻€(gè)關(guān)鍵因素：第一，用戶流量;第二，用戶黏度;第三，用戶規(guī)模成長(zhǎng)。“用戶流量”是指這個(gè)平臺(tái)非常有吸引力，人家不到別人那兒去就到你這個(gè)平臺(tái)上來(lái)，所以用戶流量很大;第二，“用戶黏性”，來(lái)了之后還愿意在這兒交互，待的時(shí)間很長(zhǎng)，不能說(shuō)待五秒鐘就走掉;第三，用戶規(guī)模成長(zhǎng)，不但待的時(shí)間長(zhǎng)，而且還和你共同來(lái)開(kāi)發(fā)，共同來(lái)發(fā)展。我們把它簡(jiǎn)單地歸結(jié)為三個(gè)字——“多、久、深”：能不能吸引最多用戶?能不能讓用戶在你的平臺(tái)上待的時(shí)間最久?能不能和你合作、創(chuàng)造產(chǎn)品?

這樣做了之后，每個(gè)人就有很多自己的用戶，但這不是目的。目的在于要為這些用戶創(chuàng)造出新的顛覆性的產(chǎn)品。不應(yīng)該是簡(jiǎn)單地在原有基礎(chǔ)上的擴(kuò)展，而應(yīng)該像美國(guó)人彼得•蒂爾(PeterThiel)在《從0到1》這本書(shū)里所表達(dá)的“從0到1”，要?jiǎng)?chuàng)造原來(lái)沒(méi)有的東西，是破壞性創(chuàng)新，而從“1到N”只不過(guò)是把既有的東西拓展了而已。現(xiàn)在，我們有些員工，因?yàn)閺目茖又浦薪夥懦鰜?lái)，可以直接面對(duì)市場(chǎng)、面對(duì)用戶，就可以創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新了。舉一個(gè)例子，我們搞了一個(gè)名為iSeemini的家庭投影儀。一些員工在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)，很多孕婦抱怨說(shuō)懷孕之后坐著看電視很不方便，希望躺著看天花板，認(rèn)為這是機(jī)會(huì)而且需求非常大，于是這些人要開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。誰(shuí)有這個(gè)技術(shù)?在全球一搜索，硅谷有;關(guān)鍵零部件誰(shuí)有呢?美國(guó)德州儀器，然后在武漢光谷制造出來(lái)。當(dāng)然，量很重要，量太小價(jià)格會(huì)很高。這就是人單合一。沒(méi)有人下達(dá)指令他們必須要做什么，是他們自己發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)需求;沒(méi)有說(shuō)必須要投入多少資金(搞研發(fā))，而是利用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特點(diǎn)，把全球的資源組合起來(lái)就可以了。iSeemini現(xiàn)在還在不斷升級(jí)換代。我們把它叫做“自發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求，自演進(jìn)達(dá)到目標(biāo)”。

二、商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)時(shí)代的商業(yè)模式是什么?到書(shū)店去可以看到，當(dāng)時(shí)講的各種各樣的商業(yè)模式多如牛毛。歸結(jié)起來(lái)，所有的商業(yè)模式的基本思想、基本原則就是一句話：追求自身利益最大化、利潤(rùn)最大化。這就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，每個(gè)人都想賺更多的錢，就一定是零和博弈——企業(yè)對(duì)供應(yīng)商一定是想辦法讓價(jià)格越低越好，而銷售方則想辦法叫企業(yè)給的折扣更大……每個(gè)人都站自己角度想，到最后一定是“雙輸”。美國(guó)一家知名企業(yè)的人到海爾來(lái)。他在全球找人代工，價(jià)格壓得非常非常低，會(huì)算出代工者的成本是多少，然后加上一個(gè)維持生存的費(fèi)用。我就跟他說(shuō)，如果這么做下去，誰(shuí)能給你做長(zhǎng)呢?做不了幾年，它肯定會(huì)死掉。他們說(shuō)得很有意思，“肯定的，已經(jīng)死掉很多了”。我說(shuō)那你很對(duì)不起人家，他說(shuō)沒(méi)關(guān)系，我會(huì)到它的墓碑上獻(xiàn)一朵花。這就是資本主義。這就是過(guò)去傳統(tǒng)時(shí)代的商業(yè)模式，只追求自己的利潤(rùn)最大化，而不管別人。其實(shí)，到最后你也不可能生存。所以，要從只追求企業(yè)自身利益、利潤(rùn)最大化變成生態(tài)圈當(dāng)中攸關(guān)各方利益的最大化。這是完全不一樣的。互聯(lián)網(wǎng)使企業(yè)不能封閉，我只管這一段行不行?不行。為什么?因?yàn)橛脩暨M(jìn)來(lái)，就要完全開(kāi)放，變成生態(tài)圈。要成為生態(tài)圈，沒(méi)有利益誰(shuí)來(lái)呢?!

我們自己的探索是什么?把傳統(tǒng)的串聯(lián)流程變成并聯(lián)的生態(tài)圈。比如，企業(yè)的傳統(tǒng)研發(fā)是瀑布式的：從市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告到科研所到模具到生產(chǎn)車間到銷售，是一級(jí)一級(jí)跌落下來(lái)的。瀑布落下去之后還能夠回去嗎?回不去。落到市場(chǎng)上如果產(chǎn)品不好、有問(wèn)題，想追溯到誰(shuí)?誰(shuí)都沒(méi)有責(zé)任，因?yàn)槎际前匆笞龅模湎氯ゾ团c我再?zèng)]有關(guān)系，如果永遠(yuǎn)這么重復(fù)下去，誰(shuí)也不會(huì)知道用戶在哪里。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的研發(fā)是迭代式的，所有攸關(guān)人員和用戶一起開(kāi)發(fā)、不斷迭代。硅谷有一句話很經(jīng)典，如果推出的新產(chǎn)品不能使你感到臉紅的話，那就推得太晚了。意思是，你推出的產(chǎn)品可以甚至應(yīng)該是有缺陷的。過(guò)去學(xué)日本，覺(jué)得日本太了不起了，推出的產(chǎn)品一定是無(wú)懈可擊、天衣無(wú)縫的，但可能要兩三年才能推出。這種模式現(xiàn)在不行。為什么?用戶需求是個(gè)性化的，可以推出去再改進(jìn)。比如，我們的冰箱，原來(lái)也是傳統(tǒng)思維，供應(yīng)商誰(shuí)價(jià)格便宜要誰(shuí)，根據(jù)現(xiàn)在的思路，雖然我們不生產(chǎn)壓縮機(jī)，但也想壓縮機(jī)能不能為用戶創(chuàng)造新需求呢?于是，我們找了一個(gè)國(guó)際化的壓縮機(jī)廠，叫它參與設(shè)計(jì)，一起聽(tīng)用戶的意見(jiàn)，累計(jì)幾次下來(lái)有一千二百萬(wàn)用戶的意見(jiàn)，其中也提了很多創(chuàng)意。壓縮機(jī)廠說(shuō)沒(méi)問(wèn)題，可以改進(jìn)，改進(jìn)完就可以滿足用戶的需求，因?yàn)樗约阂矔?huì)得到更多，所以就設(shè)計(jì)出了目前國(guó)內(nèi)最先推出來(lái)的無(wú)油壓縮機(jī)，耗電各方面都優(yōu)化很多。之后用戶更多，再迭代。這就真正體現(xiàn)出來(lái)在生態(tài)圈內(nèi)攸關(guān)各方利益最大化。生態(tài)圈的目標(biāo)是什么?三個(gè)“共”：共創(chuàng)，共同創(chuàng)造用戶價(jià)值;共享，大家都得到利益;共治，共同來(lái)治理，共同來(lái)解決問(wèn)題，共同發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式完全變了。對(duì)企業(yè)來(lái)講，挑戰(zhàn)大了，原來(lái)那一套組織結(jié)構(gòu)完全不行，要完全改掉。去年，社會(huì)上對(duì)我們有很多質(zhì)疑，說(shuō)你們?cè)趺慈サ裟敲炊嗳?不是減員，而是一定把很多管理人員去掉。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)使企業(yè)一定要去中心化、去中介化。為什么一定要以我為中心、由我來(lái)指揮你們呢?每個(gè)人都可以成為中心，這是創(chuàng)業(yè)的一個(gè)基本前提。每一個(gè)人都要成為中心，那我給你創(chuàng)造條件，你自己來(lái)創(chuàng)業(yè)。去中介化，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)帶來(lái)了零距離。德魯克有句話說(shuō)得很好，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這就它的影響”。沒(méi)有距離，那還要中介干什么?外面的中介、內(nèi)部中層管理者就是中介，完全零距離不需要他們了。

要建成并聯(lián)的生態(tài)圈，組織結(jié)構(gòu)一定要變。我們的組織結(jié)構(gòu)，就從原來(lái)的科層制變到現(xiàn)在只有三類人：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客。平臺(tái)主是什么?比如，過(guò)去冰箱一個(gè)事業(yè)部長(zhǎng)要管多少人、管多少東西，現(xiàn)在冰箱作為一個(gè)平臺(tái)，要看你這個(gè)平臺(tái)有多少創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?能不能做起來(lái)?如果做不起來(lái)，就是你平臺(tái)主的責(zé)任。平臺(tái)主已經(jīng)不是過(guò)去那種有什么權(quán)力的管控者，必須只是一個(gè)服務(wù)人。權(quán)力還有沒(méi)有?沒(méi)有了。一個(gè)企業(yè)無(wú)非就是三項(xiàng)權(quán)力：決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬分配權(quán)。所有權(quán)力都讓渡給最基層了。你沒(méi)有權(quán)力了，只有服務(wù)的權(quán)力，要服好務(wù)讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做起來(lái)。小微主就是帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，自己發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)自組織的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，比如剛才舉的iSeemini。員工變?yōu)閯?chuàng)客，原來(lái)我到這個(gè)地方來(lái)，看的是薪酬好不好，待遇好不好，在這兒待著每年能不能加工資?現(xiàn)在不是，海爾不給你提供任何工作崗位，只提供創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。如果你能夠創(chuàng)業(yè)，那你就在這兒待著，不能創(chuàng)業(yè)，就沒(méi)有辦法，因?yàn)楹栆呀?jīng)不是一個(gè)管控組織，只是一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。

生態(tài)圈的開(kāi)放非常重要。比如，現(xiàn)在我們的免清洗洗衣機(jī)在市場(chǎng)上增長(zhǎng)是最快的。怎么做到的?洗衣機(jī)的外側(cè)洗過(guò)一段時(shí)間后臟得不得了，誰(shuí)也不知道，也看不見(jiàn)，但他們自己做不了，于是整合全球資源來(lái)做。因?yàn)殇N量大之后，所有人都可以得利。開(kāi)放太重要了，加拿大人唐·泰普斯科特寫(xiě)的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》里面有一句話非常經(jīng)典，“世界就是我的研發(fā)部”，也可以說(shuō)“世界就是我的人力資源部”，不要封閉起來(lái)，只用自己內(nèi)部這些人。

三、薪酬體制的轉(zhuǎn)型

原來(lái)的薪酬體制就是由企業(yè)來(lái)付薪。企業(yè)付薪依據(jù)是什么?就是崗位、能力。我們過(guò)去請(qǐng)IBM給我們做了“寬帶薪酬”制，非常復(fù)雜，我是八級(jí)、六級(jí)或五級(jí)，怎么跳級(jí)等等，分等的基本原則是根據(jù)人的能力，付薪主要根據(jù)崗位、崗級(jí)。但是，現(xiàn)在要把企業(yè)付薪轉(zhuǎn)化成“用戶付薪”。說(shuō)到家，企業(yè)付薪，企業(yè)的錢從哪兒來(lái)?從用戶那里來(lái)。既然人單合一，每個(gè)人都有自己的用戶，你就給用戶創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造的價(jià)值多就多得，少就少得，沒(méi)有就不得。

我們推進(jìn)這項(xiàng)轉(zhuǎn)型時(shí)有兩個(gè)基本的原則：第一，如果你沒(méi)有給用戶創(chuàng)造價(jià)值，就沒(méi)有薪金。有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很有意思，這一個(gè)月沒(méi)有創(chuàng)出來(lái)，沒(méi)有薪金，估計(jì)下個(gè)月沒(méi)有問(wèn)題，能夠做上去，于是就自己從家里拿三萬(wàn)給人開(kāi)工資。我說(shuō)，你可得有把握，下一步得做出來(lái)，不然你老婆哪能讓你月月拿錢往里面添?這就倒逼人人必須面對(duì)用戶、面對(duì)市場(chǎng)。這是非常重要的一個(gè)改變。第二，既然是一個(gè)并聯(lián)生態(tài)圈，為用戶創(chuàng)造出價(jià)值之后，所有用戶、圈里人共同分享利益，(同時(shí)也要風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān))。比如制造生產(chǎn)線，原來(lái)是給我下一百臺(tái)定單，我干出一百臺(tái)沒(méi)有(質(zhì)量)問(wèn)題就沒(méi)有事了，但是現(xiàn)在假如一百臺(tái)只賣出五十臺(tái)，那只按五十臺(tái)算錢。制造者、設(shè)計(jì)者等等所有人都要圍在一起，爭(zhēng)取把這件事做成。

我們?cè)谕七M(jìn)時(shí)采取了“兩維點(diǎn)陣表”，所有人的考核，按兩個(gè)維度來(lái)做。第一個(gè)維度，橫軸，企業(yè)價(jià)值，這個(gè)和一般的企業(yè)差不多，是諸如利潤(rùn)、收入等等這些指標(biāo)的增長(zhǎng)。重要的是縱軸，第二維度：你的用戶流量是多少?用戶能不能引爆?橫軸上，賣了一萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品，過(guò)去可能算完成甚至超額了，但如果縱軸沒(méi)有交互，那就是零;很簡(jiǎn)單，零乘一萬(wàn)還是零。

舉個(gè)例子，我們有一個(gè)專門(mén)做電商的平臺(tái)——巨商匯。每一個(gè)人做的時(shí)候，把用戶的價(jià)值定死，你能不能承接?能承接就簽一個(gè)對(duì)賭合同，到時(shí)候沒(méi)有做到，就要離開(kāi);如果做得很好，就留在這兒，然后又是新的目標(biāo)，新的目標(biāo)對(duì)賭，如果完不成就要離開(kāi)。所以，這個(gè)團(tuán)隊(duì)到現(xiàn)在做下來(lái)，原來(lái)的人只剩下不到20%，80%以上都是社會(huì)上來(lái)的，流動(dòng)非常大。所以，用戶付薪的主要作用就是在開(kāi)放平臺(tái)上不斷優(yōu)化人員、資源。

總之，市場(chǎng)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，主要解決的是讓員工和用戶連接在一起，使原來(lái)互不搭界變成零距離，這是最重要的一點(diǎn)。因此才有第二點(diǎn)，因?yàn)橛脩艉蛦T工連在一起，才能成為生態(tài)圈。薪酬體系的轉(zhuǎn)型，用戶付薪是前兩個(gè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力量。換句話說(shuō)，市場(chǎng)轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型如果有問(wèn)題，一定是用戶付薪出了問(wèn)題。不管做什么，我的意思是說(shuō)，一定是把用戶付薪放在第一位，如果企業(yè)沒(méi)有用戶付薪，創(chuàng)業(yè)可能就是一句空話。

最后，我用黑格爾的一句話作為今天的結(jié)束語(yǔ)。黑格爾在《小邏輯》中有一句話說(shuō)得很好，“熟知并非真知”。所有的人都有很多熟知的東西。過(guò)去曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，都必須顛覆掉。我們希望用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的真知灼見(jiàn)來(lái)創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。

記者手記：海爾式探索的價(jià)值

青島財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)/青島財(cái)經(jīng)網(wǎng)記者 門(mén)國(guó)鋒

黑格爾在《小邏輯》中有一句話——“熟知而非真知”，近來(lái)一直為海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羲瞥纾?ldquo;所有人都有熟知的東西。過(guò)去曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，都必須顛覆掉。我們希望用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的真知灼見(jiàn)來(lái)創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。”近年來(lái)，張瑞敏幾乎在每個(gè)場(chǎng)合都會(huì)向業(yè)界闡述一種充滿緊迫感的理念——“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。”

就在張瑞敏在青島市級(jí)機(jī)關(guān)會(huì)議中心做“互聯(lián)網(wǎng)背景下的企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新發(fā)展”專題報(bào)告的前一天，也就是4月16日，海爾佛山洗衣機(jī)互聯(lián)工廠正式投產(chǎn)，全球任何地方的用戶都可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)輕松地與該工廠互聯(lián)互動(dòng)，完成洗衣機(jī)的“私人定制”，這也是海爾繼沈陽(yáng)冰箱、鄭州空調(diào)、青島熱水器之后布局的第四個(gè)互聯(lián)工廠。

戰(zhàn)略視角的突破和實(shí)踐成果的兌現(xiàn)，這“一破一立”的結(jié)合，讓海爾近年來(lái)持續(xù)成為全球家電行業(yè)的焦點(diǎn)，而隨著“中國(guó)制造2025”、“萬(wàn)眾創(chuàng)新”的呼聲日隆以及“智能制造”等新理念的席卷全球，依托超前布局以及讓高大上理想變成完美現(xiàn)實(shí)的能力，海爾對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)存在模式的探索深度影響著全球家電以及國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的價(jià)值判斷。

一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)就是，“緊跟時(shí)代的節(jié)拍”已經(jīng)成為海爾的基因，在當(dāng)前企業(yè)千帆競(jìng)技的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾不僅擁有互聯(lián)工廠等引領(lǐng)未來(lái)的技術(shù)創(chuàng)新，更擁有人單合一、員工創(chuàng)客、小微組織等構(gòu)成的不斷激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力的創(chuàng)新體系。

2015年1月8日，在“海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國(guó)際研討會(huì)”上，明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院著名學(xué)者安德魯·范德文發(fā)表演講指出：“海爾已經(jīng)經(jīng)歷五輪重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我從來(lái)沒(méi)有看到在哪家企業(yè)在這樣一段時(shí)間當(dāng)中，已經(jīng)經(jīng)歷了五重戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并且是在同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)下的三十年間完成的。只有少數(shù)的幾家企業(yè)是在同一個(gè)CEO領(lǐng)導(dǎo)下一直存活到今天。海爾做了不是一次，而是五次，走出門(mén)外轉(zhuǎn)身再進(jìn)來(lái)重新學(xué)習(xí)，這樣的企業(yè)要有怎樣的勇氣才能夠經(jīng)歷這樣五次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”

大企業(yè)轉(zhuǎn)型之不易，比外界想象的要艱難。以至于張瑞敏坦言：“海爾多年來(lái)在轉(zhuǎn)型上的探索，到今天為止還沒(méi)有達(dá)到我們的目標(biāo)，而且走得非常艱難，原因很簡(jiǎn)單，大企業(yè)的轉(zhuǎn)型、大企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是非常困難的一件事。”但柯達(dá)、摩托羅拉等曾經(jīng)的巨頭都因?yàn)闆](méi)有踏上時(shí)代的節(jié)拍而接連轟然倒下，讓海爾的轉(zhuǎn)型探索越發(fā)的持續(xù)而堅(jiān)定。

綜觀海爾30年的發(fā)展歷程，名牌戰(zhàn)略、多元化、國(guó)際化、全球化、網(wǎng)絡(luò)化都是率先布局、緊盯時(shí)代發(fā)展的節(jié)拍。以“人單合一雙贏”模式為例，作為海爾在2005年9月提出來(lái)的模式，到今天已經(jīng)將近十年，這種在當(dāng)時(shí)增強(qiáng)員工與用戶之間粘度的探索并不為外界所理解，而在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們可以越發(fā)看到這種模式的交互價(jià)值所在。而在工業(yè)4.0概念推出之前，海爾已經(jīng)擁有互聯(lián)工廠。這一切都體現(xiàn)了企業(yè)和企業(yè)家的眼界與堅(jiān)持。

更為可貴的是，海爾一直沒(méi)有停息探索的腳步，即使是在今天這樣一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)領(lǐng)先幾個(gè)身位的背景下，海爾依舊在“互聯(lián)網(wǎng)+”的體系內(nèi)持續(xù)探索，確立了“互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)客”、“互聯(lián)網(wǎng)+工廠”、“互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)”、“互聯(lián)網(wǎng)+金融”、“互聯(lián)網(wǎng)+地產(chǎn)”、“互聯(lián)網(wǎng)+家居”、“互聯(lián)網(wǎng)+文化”等構(gòu)成的戰(zhàn)略體系，并形成了眾籌、大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新等多種創(chuàng)客模式。

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的探索，企業(yè)責(zé)任已經(jīng)兼容城市擔(dān)當(dāng)，海爾正在計(jì)劃把青島打造成中國(guó)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的中心。就青島來(lái)說(shuō)，海爾的創(chuàng)新探索至少具有兩個(gè)顯而易見(jiàn)的意義：一方面，這家營(yíng)業(yè)收入超過(guò)2000億元的企業(yè)是青島品牌經(jīng)濟(jì)的旗幟，在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)代，它以自己內(nèi)部變革的方式激發(fā)了企業(yè)的活力，成為踏上互聯(lián)網(wǎng)節(jié)拍的企業(yè)，也成為這個(gè)時(shí)代的企業(yè)，它讓青島這座以制造業(yè)見(jiàn)長(zhǎng)的品牌城市在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代依然保持勇立潮頭的佼佼者。另一方面，作為一個(gè)巨頭，海爾的轉(zhuǎn)型探索，為青島企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展樹(shù)立了標(biāo)桿，創(chuàng)客、交互、工業(yè)4.0等諸多領(lǐng)域具有成功結(jié)果的嘗試將為其他企業(yè)提供借鑒模板，進(jìn)而帶來(lái)一座城市企業(yè)的集體互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

我們更應(yīng)該看到，2014年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入2007億元、利潤(rùn)150億元，這為海爾的持續(xù)探索提供了良好的環(huán)境，也是海爾式探索成功的最直觀證明，進(jìn)而讓更多的企業(yè)堅(jiān)定探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)存在模式的信心。